Konsulentene i Norsk filminstitutt må i dag veksle mellom rådgiver- og dommerroller. Det skaper problemer i relasjonen mellom produsent og konsulent. Å rydde opp i denne rollesammenblandingen er ikke merkelig, slik Axel Helgeland hevder her på rushprint.no den 17. januar. Å bedre relasjonen er helt nødvendig for å gjøre konsulentordningen merkbart bedre. Da må man ta et grep som kan virke uvant for NFI og bransjen, men som er velkjent andre steder i forvaltningen: Å skille tydelig mellom veileder og dommer-rollen. Man trenger å lære fra andre for å forbedre seg.

Vår evaluering av tilskuddsordninger på filmfeltet, bestilt av Kulturdepartementet, inneholder en rekke anbefalinger som nok i varierende grad kan oppleves som kontroversielle av bransjen og NFI.  Vi skal ikke gå inn på alle vurderingene og anbefalingene her, men konsentrere oss om vår vurdering av konsulentordningen, en vurdering som Helgeland, og ganske sikkert mange hos NFI, finner uvant og merkelig.

Vi ønsker derfor å bruke litt plass på å beskrive hva vi foreslår og begrunnelsen for dette.

Ordningen med filmkonsulent ble innført i 1992, og tok på den tiden over for Produksjonsutvalg for film, som besto av en gruppe statlig oppnevnte medlemmer. Tanken var å gi det kunstneriske ansvaret for tildelingene til en person med høy filmfaglig kompetanse og nær kontakt med bransjen. Ordningen har gått gjennom flere perioder med lav tillit, men ser man på de lange linjene (snart 30 år) er det grunn til å kalle den en suksess. Ordningen var kanskje på sitt sterkeste på midten av 2000-tallet, da norsk film gjennomgikk sitt store hamskifte, og Norsk filmfond holdt seg med tre spillefilmkonsulenter. Så hva er egentlig problemet?

I rapporten peker vi på to utfordringer forbundet med konsulentordningen, og vi hevder at det kan være en sammenheng mellom disse. Den ene utfordringen kan man litt pent og forsiktig si handler om forventningsavklaring, men mange vil nok si at spaden heter mangel på transparens, habilitetsproblemer, nepotisme eller personlig smaksutøvelse.

Som de fleste vet gir konsulenten to typer tilskudd: til prosjektutvikling, og til produksjon. De aller fleste filmprosjektene som får produksjonstilskudd har først vært gjennom et løp med prosjektutvikling. Det betyr at konsulenten kan følge et prosjekt fra en tidlig etappe, og inneha rollen som en sparringspartner, rådgiver og mentor. Deretter skifter rollen til dommer når endelig produksjonstilskudd skal tildeles. Dette gjør at relasjonen mellom tilskuddssøker og tilskuddsgiver oppleves som inkonsekvent. I dommer-rollen har konsulenten et knapphetsgode produsenten ønsker seg. Dette medfører naturlig at produsentene tilpasser prosjektene de signalene de oppfatter at konsulentene gir – eller også basert på antakelser om smak – og ofte i flerfoldige runder i et forsøk på å tilfredsstille konsulentene. Når avslaget på produksjonstilskudd blir resultatet, er det lett å føle seg både sint og forvirret – for har man ikke gjort alt, og mer til, av det som kom av innspill? Og dermed skapes det en forestilling om at det var konsulentens smak, personlig kjemi, noen andres tur, hensyn til kvinner og distrikter og alt hva fanden ellers har fore som var avgjørende. Dette er med på å bryte ned tilliten til hele konsulentordningen. Da hjelper det ikke å si, med all mulig styrke, at konsulenten har det nødvendige faglige skjønn til å gjøre kunstneriske vurderinger. At konsulenten er bevisst de ulike rollene hun eller han inntar, og at man ikke er alene om å ta avgjørelsene. Dette handler ikke om et kommunikasjonsproblem, men et relasjonsproblem.

Det andre problemet er at alt for mange prosjekter utvikler over for lang tid, uten at det ender med produksjon (et problem også forrige filmmelding påpekte). Dette henger dels sammen med de mekanismer som er beskrevet ovenfor. Men det er også en konsekvens av hvordan tilskuddsordningen er håndtert. Dette gjelder særlig for spillefilm. I 2018 ble om lag halvparten av alle søknadene om prosjektutvikling innvilget, mens 10% av søkermassen ble tildelt produksjonstilskudd. Dermed blir det et opphop av prosjekter som langt på vei er klare for produksjon, men som ikke realiseres. Problemet ligger ikke i forhåndstallet, 1:10, som produseres, heller ikke at prosjektene utvikles før man treffer en beslutning om hvilke man satser på. Problemet er hvor langt mange av prosjektene utvikles før de termineres.

Dette har gått så langt at en rekke prosjekter produseres utelukkende med en lang serie med utviklingsmidler, men dette har aldri vært intensjonen med utviklingsmidlene og slike produksjoner får fort preg av halvgodt arbeid og dårlige kår for filmarbeiderne.

Så hvordan kan disse problemene løses, uten å skape nye? Vårt forslag innebærer en endring av prinsipper og en endring av innretning. For det første anbefaler vi at konsulenten som innstiller til produksjonstilskudd ikke kan være samme person som innstiller til utviklingstilskudd. Dette vil gi en tydeligere rolleavklaring, og føre til at man unngår de ekstra rundene med utvikling som ofte ikke løfter prosjektet. At prosjektet vurderes med et ferskt blikk er ikke det samme som å frata – eller pulverisere – konsulentens ansvar.

Men vil ikke dette føre til mer byråkrati og nye ansettelser, spør du kanskje? Nei, ikke hvis man samtidig endrer innretningen slik vi foreslår (se s 139-143 i rapporten). Vårt forslag går ut på å dele tilskuddene inn i tre faser: konseptualisering, prosjektutvikling, og produksjonstilskudd (i tillegg kommer lansering og etterhåndstilskudd). Vi anbefaler at alle utviklingstilkudd slås sammen i en overordnet ordning. I dag er det syv konsulenter, fordelt på spillefilm/tv-drama, dokumentar, kortfilm, og manusutvikling. Alle konsulentene bør være kvalifiserte til å behandle søknad om konseptualisering, deretter avgjør konsulentens spesialisering behandling i de neste fasene. Da er det nok ressurser til å skifte konsulent underveis.

I og med at vi forslår å styrke den tidlige utviklingsfasen, ved å gjøre den til et eget trinn, er det også mulig å heve terskelen for prosjektutvikling. På den måten gjøres en vesentlig del av seleksjonen tidligere i utviklingsløpet. Det er også mulig å tenke seg løp innenfor denne innretningen tilsvarende Nye veier eller VIP, og når manusutviklingsordningen går inn i den store potten er det også naturlig at manusforfattere og regissører kan søke om konseptualiseringstilskudd.

For ordens skyld, ingen grunn til panikk for de som er tilhengere av markedsordningen. Også den har sin plass i modellen vår, og vil fungere omtrent som i dag. Eneste forskjell er at også disse prosjektene mer naturlig faller inn i løpet for tilskudd til utvikling.

Det er selvsagt opp til enhver hva de mener om forslaget vårt. Selv mener vi at forslaget slettes ikke er merkelig. Snarere tror vi at tilskuddssystemet vil bli merkbart bedre med tydeligere rollefordelinger. Går man denne veien, beveger man seg i retning av hva som er ansett som beste praksis i endre deler av tilskuddsforvaltningen i Norge.

Audun Engelstad: Høgskolen i Innlandet / Terje Gaustad: BI/Menon Analytics / Leo Grünfeld: Menon Analytics