«I’ve never been able to plan my career, and the people who’ve tried to plan it for me have always got it wrong.» — Terry Gilliam

Eg har lese den nye strategien til Norsk filminstitutt (NFI), og har eit par ting på hjartet. At eg innleier med dette litt uforsonlege sitatet av Terry Gilliam kan muligens tyde på at eg er negativt innstilt. Det er eg ikkje. Tvert om, eg synest strategien og resonnementa den kviler på i all hovudsak er bra. Notidsbiletet er lett å kjenne seg att i: ein bransje i smertefull omstilling, global konkurranse om merksemda, plattformuro, kunstig intelligens. Dei fire strategiske spora — fleksibel filmfinansiering, kvalitet og publikumsrelevans, synlegheit og legitimitet, kompetanse og teknologi — gir fornuftige svar på reelle utfordringar. Og at strategien i tillegg blir følgt opp av intern omorganisering, der konsulentane og rådgjevarane igjen arbeider i same avdeling, syner reell endringsvilje og handlekraft. Det fortener honnør.

Det som ikkje kjem like godt fram i notidsbiletet, er eit NFI under press. Frå bransjehald merkast det kanskje best der kontaktflata er størst: i konsulentordninga. Det er her store delar av strategien vil møte verkelegheita, anten vi snakkar om skaparsatsing, fleksibel finansiering eller kvalitetsambisjonar. Saman med marknadsordninga, er konsulentordninga navet i støttesystemet vårt. Den krev særleg merksemd og omtanke for å fungere optimalt.

For å forstå kva som står på spel, må vi sjå nærare på kva denne ordninga eigentleg er.

Kjernen i konsulentordninga er individuell vurdering. Det tyder at éin fagperson tek ansvar for ei heilskapleg vurdering av eit prosjekt — i motsetnad til komitébehandling, der fleire personar saman kjem fram til ein konsensus, eller fagfellevurdering, der anonyme ekspertar vurderer uavhengig av kvarandre. Komitéen sikrar breidd og legitimitet, fagfellevurderinga sikrar avstand og etterprøvbarheit. Men berre den individuelle vurderinga opnar for det som er konsulentordningas fundamentale fortrinn: ein pågåande relasjon mellom fagpersonen og prosjektet, der vurderinga ikkje er eit enkelthendleg vedtak, men ein prosess som utviklar seg over tid.

I Professionalism: The Third Logic skildrar sosiologen Eliot Freidson tre grunnleggjande måtar å organisere arbeid på. I marknadslogikken styrer forbrukaren — i dag ofte gjennom algoritmar, åtferdssporing og KPI-ar (nøkkeltal for målbar resultatoppnåing) som avgjer kva som er verdifullt ut frå kva som kan teljast og målast. I byråkratilogikken styrer leiinga — f.eks. eit departement — gjennom forskrifter, rutinar og rapporteringskrav som sikrar likebehandling og etterleving. Begge er underlagde eit sterkt effektivitetskrav. Den tredje logikken er ein annan: her styrer fagpersonen gjennom spesialisert kunnskap, skjønn og relasjon. Her kviler vurderinga på innsikt som ikkje er umiddelbart tilgjengeleg — innsikt som tek tid å byggje og som ikkje lèt seg kvantifisere. Freidson hevda at nokre typar arbeid er så spesialisert at det korkje kan standardiserast eller gjerast til vare. Og åtvaringa hans var at faren ikkje ligg i at dette arbeidet blir avskaffa, men i at det, under press frå dei to andre logikkane, gradvis blir tømd for innhald. At rommet krympar medan strukturane veks.

Kunstnarleg vurdering av film er nettopp slikt arbeid. Det finst ikkje ein algoritme som kan rangere kva prosjekt som fortener å bli realisert, og heller ikkje eit regelverk som kan forskriftsfeste kva som gjer eit manus godt. 

Det finst eit menneske med erfaring, som møter eit anna menneske med eit prosjekt, og som over tid dannar seg eit fagleg bilete av kva dette kan bli. Konsulentordninga er den tredje logikken sett i system.

Kjernen i konsulentarbeidet er ein fagleg relasjon. Ikkje ein prosedyre, ikkje eit system for tildeling, men ein pågåande samtale mellom ein fagperson og eit prosjekt — der spørsmåla er viktigare enn svara, og der vurderinga modnar over tid. For begge partar; for konsulenten som forstår prosjektet betre for kvar runde, men òg for søkjaren som gjennom dialogen ser sitt eige prosjekt klarare. Det er dette som skil individuell vurdering frå f.eks. komitébehandling: ikkje at skjønnet er betre, men at relasjonen er betre, og at den pågåande dialogen gir betre grunnlag for skjønnet.

Men denne arbeidsmetodikken er ressurskrevjande, og dermed sårbar. Statsvitaren Michael Lipsky undersøkte i Street-Level Bureaucracy kva som skjer med fagfolk i offentleg teneste når rammene rundt blir pressa. Han kalla dei bakkebyråkratar; dei som møter publikum andlet til andlet og utøver skjønn i kvar einskild sak. Læraren, sosialarbeidaren, politibetjenten. Lipskys sentrale poeng var at desse fagfolka er meint å gjere individuelle vurderingar, men at strukturen rundt dei — for store saksmengder, for lite tid, for tronge rammer — tvingar dei til å forenkle, rasjonere og rutinisere. Resultatet, seier Lipsky, er at ein blir tvinga til å «impose the uniformities of mass processing on situations requiring human responsiveness». At ein påfører saksbehandling som krev menneskeleg respons ei standardprosessering, som dei sjølve veit ikkje strekk til.

Sjølv om samanlikninga har sine grenser, er mekanismen Lipsky skildra gjenkjenneleg for den som følgjer konsulentordninga tett. Presset på ordninga aukar — fleire søknadar, same kapasitet. Konsulentavgangar og nyrekruttering skapar periodar med redusert dekning. Rommet for den pågåande dialogen som er ordningas grunnlag — samtalen under saksbehandling, oppfølging, undring, dialog — det kjennest som at det rommet er i ferd med å krympe. Ikkje nødvendigvis fordi nokon har bestemt det, men fordi det er det som gir etter først når presset aukar.

Det er nettopp slike tendensar ein strategi også må fange opp. Lipskys viktigaste innsikt var at det ikkje er vedtaka på toppen som avgjer kva ein organisasjon faktisk leverer, det er vilkåra til dei som møter brukarane. Når bakkebyråkraten ikkje har tid til individuell vurdering, oppstår det av seg sjølv ei rasjonering — ofte uformell, uuttalt, men like vel reell. Ikkje av uforstand, men av press. Og summen av slike forenklingar kan, som Lipsky påpeika, endre den faktiske retninga på ein politikk — sjølv om den formelle politikken er uendra. Det er den uformelle rasjoneringa, ikkje den formelle strategien, som til slutt vert opplevd som organisasjonens politikk.

I strategien står det om «brukarorientering» og «tverrfaglege tenesteløp». Det er gode ambisjonar. Men det er grunn til å spørje kva ein legg i dei. Betyr brukarorientering meir dialog med den einskilde søkjaren — meir tid, meir tilgjenge, meir av den relasjonen som er ordningas kjerne? Eller betyr det betre digitale grensesnitt, smidigare søknadsportal, raskare svar? Det eine styrkar den tredje logikken. Det andre kan undergrave han.

Strategien set rett retning, og den organisatoriske oppfølginga syner vilje til endring. Det eg etterlyser er ikkje ein annan strategi, men ei erkjenning av at det viktigaste ved denne organisasjonen ikkje kan effektiviserast. Det må vernast.

I ei tid der algoritmar styrer stadig meir av kva inntrykk vi tek inn, der KPI-ar set rammene for kva som tel, og der kunstig intelligens lovar å effektivisere alt frå saksbehandling til kreativ utvikling, er det lett å gløyme kva vi faktisk har. 

Den nordiske konsulentordninga er ikkje eit gamaldags etterslep. Ho er etter mi meining eit av dei mest sofistikerte svara den offentlege kulturforvaltninga nokon gong har utvikla på eit grunnleggjande problem: korleis fordele fellesskapets midlar til kunstnarleg verksemd utan å standardisere kunsten sjølv. Og løftar ein blikket frå enkeltvedtak og søknadsrundar, er ho òg den mest effektive måten det statlege byråkratiet kan kvalitetssikre eigne tildelingar og følgje opp sine eigne målsettingar på — nettopp fordi vurderinga skjer i ein pågåande relasjon, ikkje i eit øyeblikksbilde. Det er gullet i modellen vår, og det må vi forsvare.

Terry Gilliam hadde neppe lese Freidson. Men han visste tydlegvis noko om det same: at planar er naudsynte, men at det viktigaste oppstår ein annan stad — i rommet mellom menneske som tek kvarandre på alvor. Strategiar fungerer som regel best når dei også legg til rette for det dei ikkje kan styre. Kanskje er det her strategien møter sin eigen prøvestein?

Ståle Stein Berg er utviklingssjef i Maipo og manusforfatter.