”Fifty-Seven Channels (and nothin´on)” sang Bruce Springsteen i 1992. Samme år som TV 2 gikk på lufta. Den var ikke særlig treffende for norsk tv-virkelighet på den tida. Desto mer aktuell nå.
    Mange har lagt merke til at tv-kanalene ligner mer og mer på hverandre. I primetime er det kun noen få sjangre som regjerer. Programmene er basert på idéer som ligner noe vi har sett før. Form- og fortellergrepene er de samme over hele linja. Det er ikke tilfeldig at det er blitt sånn. Kanskje ikke engang villet av de som sitter med ansvaret i tv-selskapene.

LATTEREN PÅ MARIENLYST STILNET
Da TV 2 kom på banen i 1992 var forestillingen om tv bygd på 32 år med NRK-monopolet. Fjernsynet, som det komisk nok het, var en viktig institusjon som samlet, opplyste og formidlet kultur til folket. Det var ikke til å spøke med. Tv handlet om nytte og tilkobling. Underholdning som avkobling ble kun tilbudt som "lørdagsgodt til snille barn".
  

Gjennom hele monopoltiden spilte programskaperne i NRK førstefiolin. Ikke bare lagde de programmene. De kom også opp med idéene og bestemte langt på vei hva NRK skulle sende. De var stort sett samvittighetsfulle og idealistiske mennesker som forvaltet sitt ansvar så godt de kunne. Spørsmålet var ikke hva folk ville ha, men hva programskaperne mente var viktig å fortelle seerne.
  

Da de kommersielle kanalene skulle opp og stå fantes det lite annet å bygge på enn erfaringene fra NRK. Gode hjelpere fra utlandet hjalp til med programkjøp fra USA og England. Verre var det med de norske programmene som skulle lages. En god blanding med avhoppere fra NRK, folk fra filmbransjen og andre ”svartkledde kulturarbeidere” var de som sto bak de første norskproduserte programmene.
    

Dette var på alle vis en læreperiode i hele bransjen. Bortsett fra i NRK, der latteren runget når de nye konkurrentene serverte sine kalkuner.
    

I dag er latteren på Marienlyst stilnet. De private produksjonsselskapene lager nå flertallet av seersuksessene på de norske tv-kanalene. De har også sluppet til hos NRK som årlig kjøper programmer for rundt 130 millioner kroner fra det eksterne produksjonsmiljøet. En ny generasjon av unge, dynamiske tv-arbeidere har rykket inn i selskapene. De er vokst opp med kommersielt tv, knekker raskt kodene og skjønner hva som funker.
    

Så hva var det som skjedde på veien hit? Den enkle forklaringen er at både tv-kanalene og produsentene fikk mer erfaring og ble mer profesjonelle. Internasjonale aktører kom inn på eiersiden i selskapene og bidro med formater og tøffere resultatkrav. Tv-selskapene kunne etter hvert høste av systematisk research. Analysene ble bedre og kanalene flinkere til å forutsi hva publikum ville ha.

INTERNASJONALE SUKSESSFORMATER
Kommersielle kanaler har ett overordnet mål med sin virksomhet. De skal tjene penger til eierne. Det gjør de hovedsaklig gjennom å levere seere til reklameblokkene. For å lykkes med det, må de ha en tydelig profil og et attraktivt tilbud til seerne i sin målgruppe. De har også utviklet og raffinert verktøyene som bidrar til å hente ut potensialet i programtilbudet.
    

Det viktigste er gode programmer. Og i Norge funker norske programmer best. De koster gjerne 10-20 ganger så mye som innkjøpte, men er uunnværlige byggesteiner i sendeskjemaet. Gjennom de siste to tiårene har kanalene lært at den raskeste og tryggeste veien til suksess, er å tilby internasjonale suksessformater i norsk versjon. Formatene koster penger, men ikke så mye som det koster å utvikle nytt.
    

God programsetting er en annen nøkkel til suksess. Den skal hjelpe folk å etablere faste tv-vaner. Noen programmer ligger fast hver dag mens andre er satt opp til fast tid en dag ukentlig. Når et skjema først har satt seg og fungerer, er det svært små endringer som skjer fra sesong til sesong. Du skal vite hva du får når, er løftet kanalene gir deg.
    

Et annet viktig verktøy er markedsføringen, et område hvor de kommersielle kanalene er pionerer. Den består av to hovedelementer. Det ene er promoene, egenreklamen. Den ligner til forveksling reklamespotene, men er altså reklamen for programmene som kommer. Det andre elementet er PR, den oppmerksomheten kanalene klarer å skape om programmene i andre medier. Ingen kan i dag unnslippe verken promoene eller mediestyret rundt tv-programmer og tv-kjendiser av alle slag.

NRK IMITERER
Hva så med NRK? Nei, de selger fortsatt ikke reklameplass, men for øvrig tenkes og jobbes det på akkurat samme måte. NRKs kanaler har fått en tydelig profil, sendeskjemaene er satt sammen for å oppnå best mulig flyt og oppslutning, promoene pusher på i samme hensikt og omtalen i andre medier besørges av et korps med proffe informasjonsmedarbeidere. NRK har ”lånt” fra verktøykassen til de kommersielle kanalene for å hevde seg i konkurransen. Det har gjort dem til et av verdens sterkeste public service-selskap, men også ført til at mange ikke lenger ser så stor forskjell på NRK og de kommersielle kanalene.
    

Denne utviklingen er ganske interessant ettersom NRK ikke på noe tidspunkt har hatt som mål å fremstå som de kommersielle kanalenes nære slektning. Jeg har selv vært en del av NRKs ledelse i moderne tid, og kan forsikre om at selskapet tar sitt oppdrag alvorlig. Det bekreftes også av Medietilsynet som hvert år går gjennom virksomheten og konstaterer at NRK leverer i henhold til sine forpliktelser. Så skal det legges til at med den floraen av kanaler og plattformer som NRK nå disponerer, er det ganske enkelt å oppfylle public service-forpliktelsene uten å røre NRK1.
    

Forklaringen på NRKs kommersielle ”look” har sitt utspring i NRKs strategiske ønske om å være størst. Det ble første gang formulert av Einar Førde som fryktet at lisensfinansieringen ville være i fare om NRK ikke lenger var nordmenns førstevalg. Når vi ser hvordan det har gått med en del andre europeiske public service-selskap, er det mye som tyder på at Førdes vurdering var klok. NRKs beste ”livsforsikring” ligger i stor oppslutning fra publikum. Det er fortsatt god latin på Marienlyst.
    

Som i andre moderne virksomheter jobbes det i NRK med resultatmål. De som sitter med ansvaret for tv-kanalene har i oppdrag å sørge for at NRK forblir størst i oppslutning. De har også andre mål å forholde seg til, men mange av dem er lite konkrete. Oppslutningen, derimot, er svært målbar. Fasiten kommer hver eneste dag i form av ferske seertall fra det norske tv-universet.

HVA MED SAMFUNNSOPPDRAGET?
Det er liten grunn til å kritisere NRK for målet om å være størst. Det må også være legitimt for selskapet å benytte de ”kommersielle” verktøyene for å nå sine mål.
    

Problemet oppstår når markedsmålene får dominere så til de grader. I årets uke 6 hadde NRK 19 av de 20 mest sette programmene på norsk tv! Listen domineres av sport og underholdningsprogrammer som har vært å se på NRK1 i mer enn ti år. Det forteller at NRK er mer opptatt av å snu bunken enn å utvikle nye tilbud.
    

Det harmonerer også dårlig med NRKs samfunnsoppdrag slik det er formulert i den såkalte NRK-plakaten. Her heter det bl.a. at NRK skal etterstrebe høy kvalitet, mangfold og nyskaping (pkt 4).
    

Problemet med et så ensidig fokus på markedsmål er nettopp at sendeskjemaet ikke fornyes og at ressursene langt på vei er låst til å produsere det samme som i fjor. Frykten for å mislykkes er større enn ønsket om å vinne. Derfor faller også NRK gjerne ned på internasjonale formater når det åpner seg en mulighet til å produsere og programsette noe nytt.
    

NRK har nå en så dominerende posisjon i det norske tv-markedet at fokuset trygt kan flyttes litt nærmere samfunnsoppdraget. I dag brukes en håndfull millioner til utvikling av nye programmer. Det er ubegripelig defensivt for en kreativ virksomhet med et årlig budsjett på mer enn 4 milliarder kroner.
    

NRK har ingen problemer med å oppfylle målet om høy kvalitet. De har huset fullt av kreative og dyktige medarbeidere som nå bør få bryne seg på utvikling av nye programtilbud.
    

Det er på tide at NRK formulerer og prioriterer et mål om å være ledende på nytt, norsk innhold. Nå trenger vi programmer som både overrasker og utfordrer tv-seerne. Det vil kunne gi NRK en tydeligere profil som et reelt alternativ til de kommersielle kanalene.
    

En slik satsing vil også vitalisere både de interne og eksterne produksjonsmiljøene som nå står for mye ved samlebåndet.

So I bought a .44 magnum, it was solid steel cast
And in the blessed name of Elvis well I just let it blast
‘Til my TV lay in pieces there at my feet
And they busted me for disturbin’ the almighty peace
 Judge said "What you got in your defense son?"
"Fifty-seven channels and nothin’ on"
(Bruce Springsteen)

Dette innlegget står på trykk i papirutgaven av RUSHPRINT.

Vidar Nordli-Mathisen har jobbet med tv i over 20 år. Programdirektør i NRK fra 2005-2009. TV-produsent i NRK, TV 2, Dinamo Story og Rubicon TV hvor han også var adm. direktør. I dag ansatt i sitt eget selskap B55 Media som driver med strategisk rådgivning, medieledelse, innholdsutvikling og produksjon i samarbeid med andre selskap.