I vår leverte jeg en masteroppgave ved Handelshøyskolen BI med tittel «Kjøpermakt i tv-produksjonsbransjen i en digital brytningstid». I oppgaven benytter jeg teoriene til en av verdens mest anerkjente strateger, Micheal E. Porter, for å analysere forhandlingsspillet mellom leverandører og kjøpere i det norske produksjonsmarkedet.

«A customer group has negotiation leverage if there are few buyers» (Michael E. Porter).

Produksjonsmarkedet er sterkt preget av få kjøpere og mange leverandører, et markedstrekk som ifølge Michael E. Porter gir stor makt til kjøperne. I et slikt marked kan kjøperne presse ned priser, kreve bedre kvalitet og sette leverandørene opp mot hverandre, noe som reduserer lønnsomheten i markedet.

Denne mekanismen kan langt på vei forklare «lavmarginproblematikken» i det norske tv-produksjonsmarkedet – og at mange uavhengige produsenter opplever at de har en svak forhandlingsposisjon. For de store produksjonsselskapene innebærer det at de må trå varsomt i forhandlingene med kanalene. Dette fordi de frykter at en tøff forhandling om ett format vil få negative konsekvenser i senere forhandlinger.

I forbindelse med oppgaven intervjuet jeg blant andre den svenske styrelederen i Mastiff, Johannes Jensen. Han har lang erfaring med tv-salg i Norge og Sverige, to markeder som er like ved at det i praksis finnes kun fire kunder for produksjonsselskapene – i Norge er disse TV 2, TV Norge/Discovery, NRK og MTG.

– Det der gjør at man må tenke veldig langsiktig i alle forretninger man gjør med kanalene, forklarer Jensen. – Når to kanaler har interesse for et format er ikke det nødvendigvis positivt, slik det ville vært i hvilket som helst annet marked. I tv-bransjen står du gjerne igjen med en veldig glad kunde og en forulempet kunde, som man kan få problemer med lenger frem, eller i neste forhandling.

«A customer group has negotiating leverage if the industry’s products are standardized and undifferentiated”. (Michael E. Porter)

Et mottrekk for å få mer makt ved forhandlingsbordet er å kunne differensiere seg – å være i stand til å levere et unikt produkt som kjøperen ikke får fra andre leverandører. I tv-produksjonsbransjen bygde for eksempel Monster opp en unik kompetanse på talentshow, i tillegg var Monster dyktige til å markedsføre seg selv ved å fremstå som kreative og lekne – «vi lager tv kun fordi det er gøy». Og denne differensieringen er trolig mye av forklaringen på at Monster år etter år har levert sterke økonomiske resultater.

For mindre aktører er det også mulig å finne sine nisjer, dyrke disse, og være bevisst på å kommunisere hva man er dyktig på, å bygge sin egen merkevare, om du vil. Det er viktig å understreke at differensiering handler om langt mer enn kompetanse. Relasjonsbygging og forståelse for kundens situasjon er også viktig.

Det vil ofte være hensiktsmessig å bruke tid på å sette seg godt inn i kjøperens situasjon, og dennes innholdsmessige og kommersielle utfordringer. I et stadig mer fragmentert tv-marked innebærer det å hjelpe kunden med å lage innhold som er riktig med tanke på profil og reklamemarked.

Fra kjøpersiden av forhandlingsbordet har jeg svært varierende erfaringer med produksjonsmiljøet. Mange ville vært tjent med å gjøre en grundigere behovsanalyse før møtet med potensielle kunder. Men mange har også gjort hjemmeleksen, og kommer med gode og relevante idéer. Når produsenten forstår kundens utfordringer, og har kompetanse og engasjement, kan det være starten på et godt samarbeid. Og det vil være et godt utgangspunkt for å presse prisene oppover.

Jeg jobber til daglig med med finansiering av nye prosjekter for Aftenposten, som er i ferd med å bygge en posisjon i det digitale tv-markedet. Noen serier og satsinger gjør vi på tvers av «Storby»-samarbeidet, som inkluderer distribusjon hos Bergens Tidende, Stavanger Aftenblad, Fædrelandsvennen og Adresseavisen. Men budsjettene på nettserier er relativt små sammenlignet med tv – og de fleste prosjektene krever finansiering før produksjonskontrakten signeres. Dette betyr i praksis at vi gjør en avtale med en eller flere annonsører om annonserigg rundt videospilleren, reklamefilmer før og etter videoer og eventuell produktplassering.

Jo tydeligere målgruppe serien har, jo enklere er det å finansiere prosjektet. Og det hjelper jo selvsagt at idéen er god og enkel å kommunisere – og at annonsørene ser et potensial i å knytte seg til serien, gjerne fordi de ønsker økt kjennskap eller endret holdning til en merkevare. Og annonsøren kan ha interesse av å knytte seg til serien med egen markedsføring – en såkalt «assosiasjonsrett» som vi vil se flere eksempler på i tiden fremover.

Det er fullt mulig for produsenter å komme til oss med serier som er ferdigfinansierte av en kommersiell aktør, men i Aftenposten er vi strenge på at kildene ikke skal finansiere journalistikken og programproduksjonen. Det er derfor uaktuelt å publisere en serie om en kommersiell aktør som er finansiert av samme aktør. Men det er fullt mulig å lage en serie om for eksempel interiør og oppussing, der en kommersiell aktør er til stede med annonser og produktplassering, så lenge denne ikke har påvirkning på innhold og valg av kilder og programledere.

For å differensiere seg overfor de nye digitale kundene kreves en grundig kunde- og målgruppeanalyse. Men lykkes man med dette så er mulighetene og potensielle kunder langt flere enn tidligere.

 John Bjarne Lium, kommersiell produktsjef, Aftenposten TV.